Финансовая структура предприятия пример - Формирование финансовой структуры предприятия

Прежде чем формировать финансовую структуру нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения или юридического лица, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков. Назовем его казначейством, хотя в разных компаниях это подразделение может называться по-разному - финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т.

Все объекты финансовой схемы юридические лица, входящие в холдинг; крупные подразделения; виды бизнеса делятся на ЦФО , ЦФУ, МВЗ. В рассматриваемом холдинге — это управляющая компания см. Далее структура строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштабов, наличия филиалов и т. У небольшой фирмы может быть всего два уровня центров учета, а у крупного холдинга - несколько десятков. Центр финансовой ответственности ЦФО — объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: Конечная цель любого ЦФО — максимизация прибыли.

Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности бизнесы многопрофильных компаний.

Центр финансового учета ЦФУ — объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты бюджет трудовых затрат, бюджет продаж. В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные сборочные цеха; сбытовые службы и подразделения.

Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство МВЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве МВЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия хозяйственный отдел, служба охраны, администрация.

На втором уровне выделяются укрупненные сферы интересов холдинга предприятия , которые в разных компаниях называются по-разному: В рассматриваемом холдинге управляющая компания контролирует не только кирпичный завод, но и карьер, где добывается глина для производства кирпичей. Завод и карьер составляют один бизнес-проект — это ЦФО второго уровня см.

Все присутствующие получают описание некой условной фирмы. Их задача — выделить ЦУ и решить, какие бюджеты должен готовить каждый центр. В дальнейшем участники по заданной информации заполняют разработанные ими же бюджетные формы.

В рамках данной статьи нас интересует лишь формирование финансовой структуры в этой игре. Рассмотрим предлагаемую участникам семинара ситуацию. Ее структура включает дирекцию и три отделения: Несмотря на то что эти направления дополняют друг друга, они независимы и действуют самостоятельно.

Каждое отделение полностью отвечает за выручку и прямые затраты, однако на косвенные затраты расходы на содержание дирекции, аренду помещения, рекламу, маркетинг и т. Чтобы составить структуру, вовсе не обязательно рисовать схему финансовых потоков, так как она достаточно проста и понятна. На ее счета приходит выручка от клиентов всех трех отделений, и с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения и всей фирмы в целом. На втором уровне нужно будет выделить все три отделения, каждое из которых в рамках терминологии данной статьи будет являться ЦФУ, а конкретно — центром прибыли каждое отвечает за доходы и часть затрат.

Также на втором уровне в отдельный ЦУ нужно выделить дирекцию. Поскольку этот центр непосредственно не отвечает за выручку, ему следует присвоить статус МВЗ. В холдинге на втором уровне выделяются также те предприятия, которые представляют собой самостоятельные бизнес-сферы, — кондитерская фабрика, машиностроительный завод см.

Кирпичный завод и карьер по отдельности — это уже два ЦФО третьего уровня. Хотя здесь возможны варианты. Если в рамках холдинга карьер передает свою продукцию кирпичному заводу по внутренней трансфертной цене, то карьер уже не контролирует свою выручку и не может в полной мере отвечать за получение прибыли сколько продукции карьер должен произвести и по какой цене реализовать — решает управляющая компания.

Следовательно, несмотря на то что карьер является отдельным юридическим лицом, ему можно присвоить статус ЦФУ.

Финансовая структура — управление бизнесом через экономику

На третьем и четвертом уровнях при необходимости можно выделить отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а уже внутри юридических лиц — департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. В рамках используемой автором терминологии это могут быть как ЦФО, так и ЦФУ. В рассматриваемом примере на машиностроительном заводе можно выделить в отдельные ЦФУ следующие бизнес-программы: Поскольку каждая программа имеет своих поставщиков и покупателей, управляется разными людьми и приносит различную прибыль, целесообразно выделить ее в отдельный ЦУ.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ. При этом нужно понимать, что чем больше уровней и ЦУ будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга. Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках отдельной фирмы. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера. Внутри завода выделены ЦФУ: Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.

В результате между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: Нельзя построить финансовую структуру предприятия, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена.

Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это сделать в виде таблицы см. При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования.

Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов БДиР. Таким образом, мы определили структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

Добавьте страницу в закладки, распечатайте, сохраните или перешлите коллегам. Как мы уже отмечали, юридическое лицо — это, как правило, ЦФО. Поэтому для него надо составлять три основных сводных бюджета: Производственные функции мы уже соотнесли со статьями бюджета доходов и расходов.

Как же следует поступить с другими бюджетными формами? Бюджет движения денежных средств нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств.

Как правило, этот бюджет формируется для отдельного предприятия юридического лица. Для ЦУ, выделенных внутри юридического лица, бюджет движения денежных средств составляется в зависимости от специфики конкретного предприятия. С одной стороны, если оплата ресурсов для всех центров осуществляется одной и той же бухгалтерией с одного и того же расчетного счета, составлять бюджет движения денежных средств необязательно.

В данном случае важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом. С другой стороны, иногда целесообразно составлять бюджет движения денежных средств для каждого ЦФУ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги разных инвесторов. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому ЦФУ принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств.

В некоторых холдингах за использование одним ЦФУ денежных средств другого ЦФУ даже начисляются проценты, как при банковском кредите. Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше группа предприятий, холдинг в целом. Подведем некоторые итоги построения финансовой структуры предприятия. Мы выделили все ЦУ, отнесли их к определенному типу.

Выяснили, что ЦФО на уровнях юридического лица и выше должны готовить все три основные бюджетные формы, а ЦФУ на уровне юридического лица — бюджет доходов и расходов при необходимости — бюджет движения денежных средств и или прогнозный баланс. Остальным ЦУ более низкого уровня целесообразно формировать бюджет доходов и расходов, а иногда бюджет движения денежных средств. Что же происходит на самом нижнем уровне? Рассмотрим одно из МВЗ, например котельную.

Понятно, что у котельной если, конечно, ее продукция не реализуется сторонним организациям нужно бюджетировать только расходы на зарплату, закупку угля и т. Этот бюджет расходов передается на следующий верхний уровень финансовой структуры — в техническую службу см. Здесь специалист, ответственный за составление бюджета этой службы, консолидирует бюджеты входящих в нее подразделений.

Примерно то же самое происходит в каждом ЦУ, где нужно консолидировать данные более низких уровней. Это значит, что на одном из уровней консолидации нужно будет распределить расходы котельной между различными частными бюджетами, входящими в операционный бюджет, — бюджетом общехозяйственных расходов и бюджетом общепроизводственных расходов. Соответствие производственных функций статьям бюджета доходов и расходов.

Чем точнее вы определите структуру на первоначальном этапе, тем меньше корректировок и уточнений придется вносить впоследствии. Я бы рекомендовала следующий порядок действий:. Хочу обратить внимание на то, что анализ и бюджетный контроль возможны только при правильном формировании финансовой структуры. Мне кажется, чтобы ответить на этот вопрос, нужно использовать простой и понятный бухгалтерский подход — взять формы бухгалтерской отчетности: Для этих бюджетов нет соответствующих форм отчетности, но есть базовый документ — Положение по бухгалтерскому учету долгосрочных инвестиций Министерства финансов РФ от Поскольку наше предприятие не только торгует, но и покупает недвижимость, которую мы модернизируем и реконструируем, нам необходим также бюджет капитальных затрат, или бюджет капвложений дело не в названии, а в сути.

Определившись с составом основных бюджетов мастер-бюджет , проще сформулировать вспомогательные: Главное — не только выделить эти учетные центры, но и определиться, что считать центром: Мы владеем розничной торговой сетью, имея магазины по всей Москве. Казалось бы, куда проще, взять один магазин и сделать его центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части. Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: Становится ясно, что наш магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли.

Фонд оплаты труда и величина большинства других расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин — это не центр прибыли, а центр доходов, так как он несет ответственность за выручку. Необходимо смоделировать все процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные и документационные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация, — тогда мы сможем выделить центры ответственности.

Выделить и идентифицировать центры ответственности — это наиболее трудоемкая работа. У нас в холдинге, например, составление раздела бюджетного регламента, в котором идет речь о финансовой структуре, заняло столько же времени, сколько разработка всех остальных частей данного регламента.

И еще одно требование: А в ходе работы мы выявили реальные бизнес-процессы. Пришлось вместе с другими службами в течение нескольких дней описать все процессы и определить, где концентрируются зоны ответственности. Все остальное было уже делом техники. Нам пришлось пересмотреть организационную структуру компании. При анализе мы обнаружили, что у нас не выделен рекламный участок. Возникло предложение организовать службу рекламы как самостоятельное структурное подразделение. До этого единственный в компании менеджер по рекламе входил в состав коммерческого отдела.

То же самое было и с маркетингом, и с хозяйственной службой. Мы, например, разработали положение о хозяйственном отделе, который был создан в качестве центра затрат по целому ряду бюджетных статей: Выявилось и дублирование производственных функций. У нас есть направление бизнеса, связанное с торговлей, а также направление, касающееся инвестиционной деятельности.

И только в процессе бюджетирования выяснилось, что по каждому из этих направлений работал менеджер, покупавший офисную мебель и оборудование. В итоге все полномочия по закупке передали одному специалисту.

Необходимо заранее все детально просчитать, смоделировать бизнес-процессы. Кроме того, следует иметь в виду нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к этому процессу с такой же ответственностью, как к выполнению профильных обязанностей.

Потому что, например, хозяйственник считает, что его основное дело — закупать, а коммерсант — продавать. Бюджетирование же отнимает много времени, и это неизбежно. В этом документе следует предусмотреть достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. При этом финансовая служба должна быть инициатором бюджетного процесса, его мозговым центром.

Назначив руководителей центров ответственности, мы провели с каждым из них беседы о сроках, структуре бюджетных форм, ответственности. Подготовили регламент, довели его до каждого руководителя ЦО и только после этого приступили собственно к внедрению бюджетирования. Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку.

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас. Читайте в электронном журнале Взаимоотношения по-новому Цифры и факты: Все для контроля долгов Надстройка в Excel После работы Управленческий учет Рекомендации За что могут посадить.

Ввести код доступа О журнале. Материалы для подписчиков Финансовый анализ Управление дебиторской задолженностью Стратегия организации Учет и отчетность МСФО Право Excel для финансиста Налоговое планирование Личная эффективность Кадровые вопросы Блоги Система Финансовый директор Все 99 тем. Вебинары Электронная версия журнала Управление дебиторкой Excel для финансового директора Школа финансового директора Управленчес- кий учет Всё, что нужно - Excel Идеальный бюджет Мотивация персонала Подведение итогов года.

Бюджетирование Финансовая структура предприятия. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять.

Рассмотрим финансовую структуру предприятия на схеме. Excel для финансового директора Управленческий учет в вашей компании Подведение итогов полугодия. Уже нет таких понятий, как центр прибыли, центр затрат и т. Рассчитывают стоимостное, временнОе выражение бизнес-процесса и по отклонениям им управляют. Тогда бюджет становится гибким и быстроуправляемым механизмом, реагирующим на отклонения в реальной жизни.

Как создать основу для финансового управления компанией Как наглядно представить финансовую структуру Как разработать положение о финансовой структуре Ошибки в финансовой структуре, которые приводят к росту затрат и снижению прибыли.

Как выстроить финансовую структура предприятия

ЦФО , финансовая структура предприятия , финансовые потоки. Подписка на статьи Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Школа Проверь свои знания и приобрети новые Записаться. Самое выгодное предложение Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас.

Контакты Обратная связь Рекламодателям. При клике отсылаем событие GA Click jQuery " yw0 a. У меня есть пароль. Пароль отправлен на почту Ввести. Вы читаете профессиональную статью для финансиста.

Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Склад металлолома, склад материалов и комплектующих, склад готовой продукции, инструментальный склад.

  • Комментарии

Считается, что финансовая и организационная структуры предприятия не должны отличаться друг от друга кардинально. Центры затрат — это в основном подразделения, выполняющие управленческие например, финансовая служба и обслуживающие функции сервисная служба для холдинга.



Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта.